步入新時(shí)代,港口盈利困境如何破？

中國(guó)外貿(mào)持續(xù)高速增長(zhǎng)的黃金時(shí)代已一去不返，港口盈利形勢(shì)尤為嚴(yán)峻。步入新時(shí)代，“價(jià)值創(chuàng)造以客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)”在高科技企業(yè)中已達(dá)成共識(shí)，而中國(guó)很多港口企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并積極采取行動(dòng)。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

中國(guó)港口行業(yè)未來會(huì)有怎樣的新局面？洞察中國(guó)港口企業(yè)現(xiàn)狀，無論船公司聯(lián)盟、終端客戶抑或管理層，都亟待創(chuàng)造一個(gè)整合的、適應(yīng)時(shí)代需求的港口生態(tài)圈，建立創(chuàng)新型組織，展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

港口企業(yè)迎來行業(yè)新生態(tài)LPu大陸橋物流聯(lián)盟

隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與貿(mào)易便利化政策的執(zhí)行，中國(guó)港口外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨變。港口行業(yè)更為集中，領(lǐng)先港口的統(tǒng)籌能力更強(qiáng)，但同時(shí)也面臨著諸多壓力。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

港口運(yùn)營(yíng)能力日益商品化LPu大陸橋物流聯(lián)盟

中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，且受益于“一帶一路”政策，過去五年間，中國(guó)集裝箱吞吐量復(fù)合增長(zhǎng)率約為6%，遠(yuǎn)高于全球的3.3%。港口整合、碼頭自動(dòng)化、信息化系統(tǒng)推廣及港口人才流動(dòng)等因素使運(yùn)營(yíng)知識(shí)和能力的推廣變得簡(jiǎn)單且易復(fù)制，港口運(yùn)營(yíng)能力日益商品化。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

港口一體化運(yùn)營(yíng)成為大勢(shì)所趨LPu大陸橋物流聯(lián)盟

沿海各地政府尤為重視海洋戰(zhàn)略，交通運(yùn)輸部也積極推進(jìn)港口總體布局優(yōu)化、資源整合與轉(zhuǎn)型升級(jí)，浙江、江蘇、遼寧的港口整合有序推進(jìn)，國(guó)內(nèi)港口集中度持續(xù)提升。港口整合實(shí)現(xiàn)了港口一體化運(yùn)營(yíng)，使港口群的發(fā)展規(guī)劃和空間布局可以得到統(tǒng)籌考慮。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

全球班輪聯(lián)盟日趨集中化LPu大陸橋物流聯(lián)盟

船公司超級(jí)聯(lián)盟格局基本形成，三大聯(lián)盟控制了亞歐99%、北美航線92%以上的運(yùn)力。未來各大航運(yùn)聯(lián)盟將繼續(xù)維持在亞歐和北美航線的份額和收益，進(jìn)而增加對(duì)港口高效運(yùn)營(yíng)和降低成本的訴求。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

與此同時(shí)，領(lǐng)先港口正在積極應(yīng)對(duì)，嘗試吸引專業(yè)物流服務(wù)商共建貿(mào)易走廊，摸索海運(yùn)物流集群的可復(fù)制模式。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

2016年以來，天津港戰(zhàn)略性布局內(nèi)蒙古、新疆、河南、山西等遠(yuǎn)程物流基地，無水港總數(shù)達(dá)到25個(gè)，累計(jì)完成無水港操作量超過70萬標(biāo)箱；開通了“中蒙俄”國(guó)際公路運(yùn)輸通道、“津歐”國(guó)際集裝箱班列，海鐵聯(lián)運(yùn)累計(jì)完成66萬TEU（國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)箱單位），累計(jì)新增內(nèi)外貿(mào)航線17條。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型LPu大陸橋物流聯(lián)盟

船公司對(duì)港口企業(yè)的需求愈發(fā)強(qiáng)調(diào)效率和服務(wù)質(zhì)量。隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，終端貨主和貿(mào)易商為滿足客戶不斷變化的體驗(yàn)需求，開始尋求與技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司合作，而同時(shí)，航運(yùn)物流企業(yè)也開始同第三方電子平臺(tái)緊密合作，上述種種無疑對(duì)港口企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成了壓力。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

港口面臨透明開放新要求LPu大陸橋物流聯(lián)盟

物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算等新興技術(shù)讓港口各個(gè)環(huán)節(jié)的可視化和分析洞察變得更加容易。一方面，港口企業(yè)可以從依賴人的手工操作和專業(yè)判斷，轉(zhuǎn)向依靠遠(yuǎn)程控制和自動(dòng)化分析；另一方面，技術(shù)的進(jìn)步使得港口更加透明，這就要求管理者通過建立信息化指揮塔，對(duì)資本市場(chǎng)和客戶的質(zhì)疑做出快速回應(yīng)。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

上述變化預(yù)示著中國(guó)港口企業(yè)即將步入新時(shí)代。在著手實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之前，港口企業(yè)需要考慮如何處理以下五個(gè)關(guān)系：LPu大陸橋物流聯(lián)盟

短期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展。傳統(tǒng)的港口裝卸業(yè)務(wù)毛利率較高、增長(zhǎng)穩(wěn)定，但受限于腹地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，很難在規(guī)模上有較大突破。領(lǐng)導(dǎo)層需盡早探索難度更大、價(jià)值更大的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

核心業(yè)務(wù)與生態(tài)圈。港口企業(yè)若要成為貿(mào)易走廊的領(lǐng)導(dǎo)者，則需要圍繞核心主業(yè)構(gòu)建物流集群的生態(tài)業(yè)務(wù)，團(tuán)結(jié)、賦能于合作伙伴，實(shí)現(xiàn)共贏共生。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

港口集團(tuán)與碼頭公司。集團(tuán)下屬單位在多元化程度和區(qū)域廣度、業(yè)務(wù)協(xié)同、業(yè)務(wù)性質(zhì)、管控基礎(chǔ)等方面不盡相同，總部需明確集團(tuán)總部定位和業(yè)務(wù)管理責(zé)任主體，確保新業(yè)務(wù)既能得到專業(yè)化的快速發(fā)展，又能與核心業(yè)務(wù)緊密協(xié)同。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

企業(yè)能力發(fā)展與資源分配。企業(yè)需要將優(yōu)質(zhì)的管理資源更多地投入到核心能力的發(fā)展上。未來港口競(jìng)爭(zhēng)力可能更側(cè)重于市場(chǎng)營(yíng)銷、數(shù)字化能力、其他增值服務(wù)等。在執(zhí)行落地層面，港口企業(yè)在組織、流程、人員、技術(shù)工具等方面都應(yīng)該圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)優(yōu)化調(diào)整。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

股東與經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。中國(guó)港口企業(yè)股東結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化，國(guó)資控制仍是主要形式。未來港口業(yè)務(wù)需要更有質(zhì)量的多元化業(yè)務(wù)組合、持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展思路和執(zhí)行能力。港口企業(yè)應(yīng)重視資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)管理層的監(jiān)督機(jī)制，建立與價(jià)值管理相契合的績(jī)效管理辦法。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

消除中國(guó)港口運(yùn)營(yíng)模式“四大痛點(diǎn)”LPu大陸橋物流聯(lián)盟

運(yùn)營(yíng)模式是銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。目前，國(guó)內(nèi)港口企業(yè)仍遵循傳統(tǒng)的分地域獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式，直接影響有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量和執(zhí)行效果。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

組織架構(gòu)失調(diào)：集團(tuán)總部的管控目標(biāo)與實(shí)際部門設(shè)置、管理范圍及相關(guān)資源配置等存在不一致，總部對(duì)下屬部門執(zhí)行管控時(shí)很難達(dá)到預(yù)期目的。各部門角色定位與職責(zé)不清，使業(yè)務(wù)發(fā)展需求的核心能力無法在組織架構(gòu)或部門職責(zé)上得到充分體現(xiàn)，影響了組織協(xié)同發(fā)展。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

人才管理滯后：新業(yè)務(wù)的專業(yè)管理人才增速落后于業(yè)務(wù)增速，管理人才儲(chǔ)備不足。體制機(jī)制不完善，績(jī)效考核不合理，導(dǎo)致人才發(fā)展難以為繼。下屬企業(yè)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺乏差異性設(shè)置，限制業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行力，績(jī)效考核缺少激勵(lì)性，管理職位的晉升渠道單一。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

流程設(shè)計(jì)缺乏原則：由于缺少統(tǒng)一規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化，同一港口不同碼頭的作業(yè)流程差異較大。流程設(shè)計(jì)未突出重要能力和流程，也缺少作業(yè)方式的變革。在執(zhí)行流程方面，往往管理職責(zé)不清晰、環(huán)節(jié)冗繁拖沓。港口企業(yè)需要突破過去以單一作業(yè)為中心的流程設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)向以客戶為中心的流程管理設(shè)計(jì)。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

信息化程度低：物流信息系統(tǒng)集中整合緩慢，信息孤島比較普遍。管理層缺少實(shí)時(shí)的關(guān)鍵指標(biāo)可視化看板、分析洞察工具，在重要事項(xiàng)上缺少聚焦。企業(yè)信息資源分散，數(shù)據(jù)獲取低效，信息質(zhì)量參差不齊，影響決策質(zhì)量和效率。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

運(yùn)營(yíng)模式變革的“三四五”原則LPu大陸橋物流聯(lián)盟

三個(gè)思路LPu大陸橋物流聯(lián)盟

“優(yōu)化型”變革。通過運(yùn)營(yíng)模式變革帶來現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式下收益水平提升。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

“增長(zhǎng)型”變革。通過運(yùn)營(yíng)模式變革實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

“再造型”變革。通過運(yùn)營(yíng)模式變革驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式再造。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

四項(xiàng)舉措LPu大陸橋物流聯(lián)盟

打造高績(jī)效組織。建立一體化運(yùn)營(yíng)的協(xié)同組織及創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化組織。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

推動(dòng)流程再造。以客戶為中心進(jìn)行流程再造，引入運(yùn)營(yíng)控制塔，并建立共享服務(wù)中心與卓越中心流程。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

發(fā)展高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。建立人才發(fā)展平臺(tái)，發(fā)展員工合伙人機(jī)制及內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才團(tuán)隊(duì)。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

改善信息化系統(tǒng)與技術(shù)。構(gòu)建高度集成的應(yīng)用系統(tǒng)與厚平臺(tái)、薄應(yīng)用的系統(tǒng)架構(gòu)，開展圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的新技術(shù)創(chuàng)新與應(yīng)用。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

五大主題LPu大陸橋物流聯(lián)盟

專注：突出重點(diǎn)。專注于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提升客戶滿意度。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

敏捷：快速適應(yīng)。打造敏捷性組織，做到敏捷決策，敏捷運(yùn)作。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

集成：互聯(lián)互通。各運(yùn)作流程間實(shí)現(xiàn)無縫銜接，提升運(yùn)作效率。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

協(xié)同：確保協(xié)作。合理優(yōu)化與利用企業(yè)內(nèi)外部資源，最大化利用資源。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

激勵(lì)：保持士氣。打造開放式員工發(fā)展平臺(tái)，豐富員工發(fā)展路徑。LPu大陸橋物流聯(lián)盟

（來源：埃森哲中國(guó)）LPu大陸橋物流聯(lián)盟

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