物流企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

在競爭日趨激烈的物流業(yè)，企業(yè)要獲得可持續(xù)的發(fā)展，制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃尤為關(guān)鍵。然而，出于種種原因，很多物流企業(yè)鎖定的戰(zhàn)略往往不能引領(lǐng)企業(yè)獲得理想的發(fā)展。在我國目前的商業(yè)環(huán)境下，什么樣的戰(zhàn)略方向才是最適合物流企業(yè)的？wpV大陸橋物流聯(lián)盟

戰(zhàn)略對于任何一個企業(yè)都是非常重要的，而許多還處在起步期或成長期的物流企業(yè)，尤其要重視戰(zhàn)略的價值。但現(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)高薪聘請來的職業(yè)經(jīng)理人，他們所推行的企業(yè)戰(zhàn)略，很可能只是為老板畫的“餅”而已。最終，“戰(zhàn)略”淪為爭取資源的工具。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

在另外一些企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略往往直接來源于企業(yè)領(lǐng)袖的“商業(yè)直覺”或“靈光閃現(xiàn)”，這類戰(zhàn)略雖然也不乏精品，但多數(shù)時候還是存在這樣或那樣的問題。但出于對老板的敬畏或“自保”等考慮，下屬們往往會迎合老板提出的戰(zhàn)略方針，而不愿意在一開始便指出其中難以落地的癥結(jié)。最終，一個企業(yè)的戰(zhàn)略成敗都完全取決于企業(yè)領(lǐng)袖一個人。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

理想的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么樣子的？波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中有標(biāo)準(zhǔn)化陳述，然而具體到中國的物流企業(yè)，企業(yè)做戰(zhàn)略時又有其自己的特點(diǎn)。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

戰(zhàn)略認(rèn)知——月亮總是別家圓wpV大陸橋物流聯(lián)盟

關(guān)鍵詞 跨界、轉(zhuǎn)型、跟風(fēng)wpV大陸橋物流聯(lián)盟

在我國的物流領(lǐng)域有一個很有意思的現(xiàn)象，即每個節(jié)點(diǎn)的企業(yè)似乎都有一條屬于自己的“微笑曲線”，而在這條曲線上，自己都處在價值鏈底端，因此都想跨界延伸。航空公司認(rèn)為普貨價值低，而高速增長的快遞業(yè)商機(jī)重重，因此無不希望能分上一杯羹，于是便有了東航的“24小時快件”、南航與圓通速遞等企業(yè)的戰(zhàn)略合作，以及海航與天天快遞的短暫“婚姻”。觀之快遞業(yè)，其中也不乏有企業(yè)不滿足于5%～8%的凈利潤空間，開始嘗試涉足代收貨款、電商代運(yùn)營及貨機(jī)業(yè)務(wù)。而傳統(tǒng)電商企業(yè)也紛紛涉足物流、倉儲以及供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)等。總之，價值鏈環(huán)節(jié)上的每個“玩家”都有一顆做“鏈主”的雄心。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

除了價值鏈延伸外，“直營與加盟”的選擇成為快遞企業(yè)戰(zhàn)略制定中的重要考量。許多曾經(jīng)大力借助于“加盟”模式攻城奪地的快遞企業(yè)，如今都紛紛希望加大直營的比例、不斷收權(quán)，并最終成功轉(zhuǎn)型。至今為止，在多方利益博弈中，快遞業(yè)界衍生出一些折中策略一如宅急送“省級站點(diǎn)的‘直營模式、承包運(yùn)營’”思路，以及圓通的“股權(quán)買斷，加盟商變職業(yè)經(jīng)理人”思路。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

另外，跟風(fēng)現(xiàn)象在物流業(yè)也表現(xiàn)得較為突出。以快遞企業(yè)為例，建立航空公司、布局便利店、上線電商產(chǎn)品等，某些標(biāo)桿企業(yè)開展了這些行動后，立馬有后來者“一窩蜂”而上。事實(shí)上，跟風(fēng)、追熱發(fā)展并非一定是企業(yè)最好的戰(zhàn)略選擇。以冷鏈?zhǔn)袌鰹槔M管目前業(yè)績頻發(fā)出現(xiàn)各種“鼓吹”冷鏈大好前景的聲音，也開始有企業(yè)紛紛涉足，但一位在冷鏈領(lǐng)域從業(yè)多年的資深人士則這樣說道：“凡是鼓吹冷鏈行業(yè)好的人，基本都是不做冷鏈的人；真正做冷鏈的人，目前過得并不輕松”。他的這句話或許十分值得揣摩。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

戰(zhàn)略迷途——與自身資源不匹配wpV大陸橋物流聯(lián)盟

關(guān)鍵詞 不自知、短視wpV大陸橋物流聯(lián)盟

企業(yè)梳理一個遠(yuǎn)大的愿景本身沒錯，而且具有激勵作用。但如果這個愿景與自身資源出現(xiàn)不匹配，最終的結(jié)果便是依托于這個愿景的戰(zhàn)略規(guī)劃很難落地。造成這一局面的原因通常有兩個。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

一是對企業(yè)戰(zhàn)略前景看得很清，但對自身資源稟賦/能力認(rèn)識有限，以及對客戶需求把握不準(zhǔn)。我國物流企業(yè)喜歡以國外頂級物流企業(yè)為標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)，然而，這些企業(yè)往往還沒有真正理解標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)作模式，以及成功要素等，便開始調(diào)配資源制定自身的戰(zhàn)略了，結(jié)果可能出現(xiàn)畫虎不成反類犬的局面，在執(zhí)行中遇到種種難題，最終淪為“爛尾”工程，不了了之。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

二是企業(yè)欠缺戰(zhàn)略全局觀。波特所著《競爭戰(zhàn)略》中有一個“低成本戰(zhàn)略”的概念，國內(nèi)企業(yè)也不乏這一戰(zhàn)略的實(shí)踐者。但問題是，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)將“低價格”戰(zhàn)略等同于“低成本”戰(zhàn)略而不自知。要做到真正的低成本可能需要一個“鏈”或一個系統(tǒng)的協(xié)同，有時追求單一環(huán)節(jié)的價格最低，反而會傷害企業(yè)綜合成本的最低。例如，一個物流中心的上馬，如果在規(guī)劃階段選一個報價很低的專業(yè)咨詢公司提供方案并按照其方案布局，那么在后續(xù)運(yùn)營中用來解決問題所耗費(fèi)的資金可能要遠(yuǎn)高于最初節(jié)省的那點(diǎn)咨詢費(fèi)用。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

當(dāng)前，許多企業(yè)可能都應(yīng)站在產(chǎn)業(yè)鏈、甚至多條產(chǎn)業(yè)鏈交織在一起的“網(wǎng)”上，重新審視自身戰(zhàn)略定位，以便獲得最佳實(shí)踐的解決方案。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

戰(zhàn)略內(nèi)核——呼應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境wpV大陸橋物流聯(lián)盟

關(guān)鍵詞 稀缺、系統(tǒng)wpV大陸橋物流聯(lián)盟

最近微博上流傳著一個段子一商業(yè)的秘密：“麥當(dāng)勞靠地產(chǎn)賺錢；快遞靠面單賺錢；淘寶商家靠物流賺錢；新蛋電商靠軟件賺錢；某熱賣手機(jī)不是靠手機(jī)賺錢，而是靠備件賺錢；汽車4S店不靠銷售汽車賺錢，靠的是售后服務(wù)和零配件賺錢；屠宰場殺雞鴨不賺錢，利潤主要來自內(nèi)臟和羽毛……諸多商業(yè)主營業(yè)務(wù)并無利潤，產(chǎn)業(yè)背后的副業(yè)才是其盈利的核心。”wpV大陸橋物流聯(lián)盟

這一思路或許也可以套用到物流業(yè)。提起企業(yè)戰(zhàn)略，大家可能都會認(rèn)可波特提及的三個競爭戰(zhàn)略：“差異化戰(zhàn)略”、“低成本戰(zhàn)略”以及“區(qū)位集中戰(zhàn)略”，但在具體操作中，尤其是在我國目前的商業(yè)氛圍下，物流企業(yè)戰(zhàn)略最核心的追求或許就兩個——“稀缺”與“系統(tǒng)”。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

搶占“稀缺”資源方面，某些企業(yè)可以利用特殊背景而形成資源優(yōu)勢，甚至可以獲得某些壟斷優(yōu)勢，賺取溢價。當(dāng)前，很多民營企業(yè)引進(jìn)投資機(jī)構(gòu)時特別強(qiáng)調(diào)“國資”背景，部分就有這方面的考慮。而對于沒有特殊背景的企業(yè)而言，稀缺和壟斷也并非遙不可及。企業(yè)可以通過搶占一些市場先機(jī)并建立起進(jìn)入壁壘等獲得“稀缺”位置，如百度的搜索業(yè)務(wù)、早年的支付寶業(yè)務(wù)、騰訊的即時通訊業(yè)務(wù)等。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

形成“系統(tǒng)”合力，也是物流企業(yè)可以發(fā)力的重要方向。未來企業(yè)競爭靠的將是系統(tǒng)能力。聰明的企業(yè)可以考慮去“整合”價值鏈上下游企業(yè)，最終提供綜合解決方案，如“遞四方”針對海外電商的綜合解決方案——借賣網(wǎng)提供貨源、Google幫忙推廣、Paypa解決支付、最終由遞四方完成倉儲物流配送；對于業(yè)務(wù)比較專的企業(yè)和個體可以考慮做專做精自有業(yè)務(wù)，通過被整合（基于某種利益分享的戰(zhàn)略組合）而獲得“鏈”的競爭優(yōu)勢，具有這一特征的是公路運(yùn)輸?shù)募用酥疲?dāng)然如果以天貓為基準(zhǔn)看，“四通一達(dá)”等快遞企業(yè)也都可能扮演被整合的角色。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

此外，隨著電商業(yè)務(wù)的爆發(fā)式發(fā)展以及物流模式的不斷創(chuàng)新，最近幾年客戶對物流企業(yè)的需求呈現(xiàn)出“碎片化”和“零散”的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。客戶需求面廣、單位需求少、需求變化快，而單純提供物流運(yùn)輸方案的物流企業(yè)其產(chǎn)品又沒有太明顯的差異化（可替代性強(qiáng)），結(jié)果就是客戶更換頻繁。面對這一局面，如果物流企業(yè)各項職能都靠自建，一方面靈活性差，二來運(yùn)營潛在風(fēng)險高。相反，如果企業(yè)在保持某些優(yōu)勢資源的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶需求臨時整合社會資源，協(xié)同提供具體解決方案，任務(wù)達(dá)成后各歸各位，待有新的任務(wù)出現(xiàn)時，再應(yīng)需而組合，效果或許要好得多。wpV大陸橋物流聯(lián)盟

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