責(zé)任感是最重要的企業(yè)文化

越來越多的客戶都堅(jiān)定地相信：增強(qiáng)個(gè)人和組織的責(zé)任感，對(duì)提高經(jīng)營成效和公司士氣的影響很大。不幸的是，在很多公司只有當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，人們才開始意識(shí)到責(zé)任感。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

真正的責(zé)任感是通過一個(gè)經(jīng)過驗(yàn)證的、循序漸進(jìn)的過程，來使事情朝著正確的方向發(fā)展。它既不是一種選擇，也不是一種時(shí)尚，而是在當(dāng)今復(fù)雜且瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下的一項(xiàng)基本要求。塑造一種人人都對(duì)彼此負(fù)責(zé)、人人都對(duì)公司負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，是成功進(jìn)行企業(yè)變革的中心步驟。有了責(zé)任感，公司中任何層次的員工都會(huì)各司其職，為變革創(chuàng)造條件，同時(shí)他們也將展示出主人翁精神，為自己也為公司取得真正的進(jìn)步。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

摒棄虛假現(xiàn)象NTw大陸橋物流聯(lián)盟

有一個(gè)知名的零售品牌，在此我們稱之為“勞倫？史密斯”（Lauren Smith），簡(jiǎn)稱為L(zhǎng)S，它的領(lǐng)導(dǎo)者不斷地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)。公司的所有者非常明確地表示，高級(jí)管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)解決問題，取得成效；如果他們不能解決問題，他們就沒有盡到責(zé)任。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

為了向公司的所有者交出一份滿意的答卷，企業(yè)文化中會(huì)演化出一種習(xí)慣性的做法，并發(fā)展出所謂的“波將金視察”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象是指本來并不存在的虛假繁榮。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

就LS公司而言，在管理人員為了確保 LS的產(chǎn)品已經(jīng)在商場(chǎng)得到有利展示而進(jìn)行視察時(shí)，他們都會(huì)挑選和機(jī)場(chǎng)成一條直線、彼此相鄰的商場(chǎng)，盡量減少對(duì)提前計(jì)劃好的、快速且平安無事的行程產(chǎn)生障礙。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

每到一個(gè)原計(jì)劃要視察的商場(chǎng)之前，管理人員都會(huì)對(duì)該商場(chǎng)發(fā)出提前警告，地區(qū)的銷售助理就會(huì)匆匆忙忙地建立起“令人稱道”的商品展示，制造出一種該商場(chǎng)在用原計(jì)劃促銷品牌的表象，然而，這些展示在商場(chǎng)視察結(jié)束之后的幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，往往就會(huì)被撤下。除此之外，銷售助理還被告知視察期間不要提出任何棘手的難題，因?yàn)楣芾砣藛T不是來解決問題的，而是來確認(rèn)一切都在按計(jì)劃進(jìn)行。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

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在北美銷售會(huì)址50英里以內(nèi)的每個(gè)商場(chǎng)，LS公司的銷售助理都在進(jìn)行這種騙局，他們?yōu)閺娜珖鞯仫w來的人們提供免費(fèi)商品，以促使這一騙局得以順利進(jìn)行。一切都進(jìn)展得非常順利，但是公司在免費(fèi)商品上就花費(fèi)了約40萬美元。在呈現(xiàn)給高級(jí)管理人員的商場(chǎng)視察報(bào)告里，那些完美的分?jǐn)?shù)，就是這一騙局的唯一結(jié)果。在高層看來，人們正在解決問題，商場(chǎng)的品牌展示也在按計(jì)劃進(jìn)行。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

出于好奇，最近，我問一名在L S工作了長(zhǎng)達(dá)35年的銷售助理，是否仍舊在為“波將金視察”搭建商品展臺(tái)。“當(dāng)然。”他大笑道。你可能會(huì)問，這情形是如何年復(fù)一年地進(jìn)行下去的呢？高層管理人員中難道沒有人想知道為什么在檢查中一個(gè)地區(qū)的20家商場(chǎng)都能得到完美的分?jǐn)?shù)？顯然沒有。“波將金視察”已經(jīng)變成了企業(yè)文化的一部分。這種不負(fù)責(zé)任的低效率工作，對(duì)企業(yè)來說將帶來致命的傷害。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

充分重視個(gè)體的力量NTw大陸橋物流聯(lián)盟

員工要認(rèn)可一個(gè)事實(shí)：他們是也必須是解決方案的一部分。這種認(rèn)可奠定了責(zé)任感文化的基礎(chǔ)，使人們自覺地以能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)成效的方式，負(fù)責(zé)任地思考和行動(dòng)。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者懂得，改變企業(yè)文化可能意味著改變?nèi)郑茏屇惚葘?duì)手更快速地成長(zhǎng)，戰(zhàn)勝糟糕的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，徹底改變企業(yè)的價(jià)值取向，并獲得其他富有競(jìng)爭(zhēng)力的成果。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司的故事證明了這一觀點(diǎn)。這家公司是世界頂尖的醫(yī)療器械公司之一，它生產(chǎn)并銷售這一行業(yè)內(nèi)最知名的產(chǎn)品。但當(dāng)CEO戴夫？施洛特貝克接手時(shí)，卻在華爾街卻背負(fù)著“想法絕妙、但難以付諸行動(dòng)”的名聲。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

一天午餐時(shí)間，戴夫？施洛特貝克和一位市場(chǎng)部經(jīng)理談?wù)撈鸸镜睦Ь场Ｋ麄冞呑哌呎劊掝}逐漸從公司績(jī)效轉(zhuǎn)向那些不管公司境況如何都能發(fā)揮作用的員工。戴夫突然領(lǐng)悟到：如果阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司沒有這些人才，情況將會(huì)多么可怕，而如果每個(gè)員工都是負(fù)責(zé)任的，公司將會(huì)多么成功。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

他開始思考他們是否可以逆轉(zhuǎn)公司所陷入這個(gè)危險(xiǎn)的漩渦。仔細(xì)考慮和市場(chǎng)部經(jīng)理的談話后，他得出了一個(gè)必然的結(jié)論：為了提高績(jī)效，阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司需要一種新的文化，一種能夠持續(xù)產(chǎn)生負(fù)責(zé)任的員工的文化。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

最終戴夫做了一個(gè)明智的決定：停止一切向財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)看齊的做法。戴夫開始將公司定位為：一個(gè)富有革新精神的企業(yè)，以及能夠提升病人的安全度、防止醫(yī)療事故的產(chǎn)品。最終，顧客更愿意首選阿拉里斯生產(chǎn)的產(chǎn)品，因?yàn)榘⒗锼挂呀?jīng)把它的品牌打造為能夠確保病人安全的黃金標(biāo)準(zhǔn)。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

這種轉(zhuǎn)變深刻地影響著整個(gè)行業(yè)，從而扭轉(zhuǎn)了全局。在短短三年時(shí)間里，公司的股票價(jià)格從每股31美分上漲到每股22.35美元，年收入增長(zhǎng)率高達(dá)15%，此后，阿拉里斯被位列全球財(cái)富20強(qiáng)的美國卡地納健康集團(tuán)收購，并最終成為卡地納健康集團(tuán)的核心。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

目標(biāo)一致是前提NTw大陸橋物流聯(lián)盟

任何認(rèn)真考慮加快文化變革的企業(yè)，若能圍繞關(guān)鍵的目標(biāo)成效達(dá)成一致，都將獲得類似的益處。由于關(guān)鍵的目標(biāo)成效驅(qū)動(dòng)著公司的行為、能量和努力，你不能僅僅假定圍繞這些成效員工們會(huì)自動(dòng)協(xié)調(diào)一致，你必須在全公司范圍內(nèi)有目的地創(chuàng)建，繼而有意識(shí)地維持這種協(xié)調(diào)一致。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

如果得知管理團(tuán)隊(duì)的90%都不能完整一致地描繪出企業(yè)需要獲得的關(guān)鍵成效，你會(huì)不會(huì)感到驚訝呢？例如，我們所合作的一家名叫快烤家公司（The Fast Grill），該公司是美國西南部一家正在發(fā)展中的區(qū)域性快餐連鎖店，曾計(jì)劃在全國范圍內(nèi)發(fā)起大規(guī)模擴(kuò)張，為此他們需要提高利潤率。在一次計(jì)劃會(huì)議上，我們?cè)儐柨炜炯业母呒?jí)管理人員：“作為一家企業(yè)，你們最需要實(shí)現(xiàn)的三個(gè)關(guān)鍵成效是什么？”NTw大陸橋物流聯(lián)盟

團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都回答：“利潤率。”最初，他們似乎對(duì)這個(gè)目標(biāo)成效很一致。但隨著對(duì)下一個(gè)問題的回答，這種表面的一致性立刻消失了。“具體的數(shù)字是多少呢？”一個(gè)經(jīng)理喊出：“5.5%。”另一個(gè)立刻表示異議，插話道：“3.5%。”隨后，第三個(gè)人立刻帶著些許惱怒回應(yīng)道：“我以為我們都同意是7.5%。”NTw大陸橋物流聯(lián)盟

快烤家團(tuán)隊(duì)的混亂為糟糕的執(zhí)行敞開了大門，導(dǎo)致了“界線之下”的行為，這些都破壞了有效的文化變革所依賴的基礎(chǔ)。在接下來的幾個(gè)小時(shí)中，我們同這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)合作，使他們圍繞這個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)成效達(dá)成一致，并明確為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他們?cè)谖幕矫嫘枰鞒龈淖儭?span style="display:none">NTw大陸橋物流聯(lián)盟

在數(shù)月之內(nèi)，一項(xiàng)關(guān)于公司一致性的調(diào)查表明：公司各個(gè)層次、每個(gè)餐館的員工都理解并接受了目標(biāo)成效。通過隨機(jī)造訪一家餐館，我們發(fā)現(xiàn)，即使是擦桌子的員工，也知道了目標(biāo)利潤率。當(dāng)問到他們的工作內(nèi)容時(shí)，他們的回答是：“我的工作是為了實(shí)現(xiàn)5.5%的利潤率。我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式是：我清理和布置桌子的速度越快，我們每小時(shí)能接待的顧客就越多；我們接待的顧客越多，我們的貢獻(xiàn)就越大；我們的貢獻(xiàn)越大，公司的利潤率就越高。這就是我的工作。”這個(gè)回答充滿力量，極具影響力，傳達(dá)的信息也很清晰，它恰恰代表了快烤家所需要的文化轉(zhuǎn)變。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

構(gòu)成目標(biāo)成效的幾大關(guān)鍵成效形成了一致，加之目標(biāo)利潤率的高度清晰，快烤家所開展的文化變革從根本上幫助它改變了全局。18個(gè)月之內(nèi)，這家公司實(shí)現(xiàn)了200%的利潤增長(zhǎng)率，兌現(xiàn)了利潤率達(dá)7.5%的諾言。NTw大陸橋物流聯(lián)盟

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